前言 向华为学习什么
第1章 华为人才观
“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式华为干部轮换有两种，一是业务轮换.如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。
第一节 末位淘汰
第二节 自由雇佣制度
第三节 消除“沉淀层”
第四节 瓦解工号文化
第五节 轮岗制
案例链接1：阿里巴巴创始人辞职再应聘
案例链接2：海尔消除沉淀层，解决“大企业病”

第2章 人力资源架构
任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。
第一节 职能工资制
第二节 任职资格评估体系
第三节 让一线拥有更多的决策权

第3章 人才培养模式
在华为，几乎所有的高层管理者.都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就或了区域办事处主任，后年可能叉到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能僚持一种比较平常的心态。
第一节 折腾员工
第二节 博士当工人
第三节 全员低重心培训
第四节 培养“院土”
附录：华为总裁任正非答新员工问
案例链接：思科：别具一格的人才策略

第4章 员工激励机制
《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这个规定一方面明确了员工的薪酬待遇应该与公司的效益联系在一起。另一方面也可视为是华为向员工的承诺。
第一节 高工资、高福利
第二节 全员持股
第三节 知识资本化
第四节 内部创业
专题：激励是企业内部的营销
案例链接1：思科：激励留人
案例链接2：阿里巴巴的员工激励

第5章 选人策略
华为认为，看一一个企业的招聘是否有效、主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投八招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”内盼离职率是否为最低。
第一节 招聘七大原则
第二节 招聘思路随需而变
第三节 实施两套考核方案
案例链接：阿里巴巴招聘

第6章 人力资本增值
华为总裁任正非早在《华为公司基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是刨造财务资本的源泉和动力、事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
第一节 人才资本优先
第二节 入职培训
第三节 全员导师制
第四节 企业文化培训
第五节 重视自我培训
第六节 在岗培训
第七节 职业生涯规划
案例链接1：思科：培养人才
案例链接2：三星：人才第一
案例链接3：万科：尊重人

第7章 干部选拔、培养与考核
2005年、华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源几大部门，各部门再根据岛己的实际情况调整内部的组织结构。
第一节 以制度来选拔干部
第二节 干部培养
第三节 干部考核
第四节 干部要从实践中来
第五节 干部管理“四象限”
专题1：华为选拔管理者的六大原则
专题2：只有CEO能做的事
案例链接：联想：带队伍

第8章 员工健康管理
在员工健康与安全方面、华为通过了国际标准的环境、健康和安全管理体系的认证，以及0HSAS18001：2007的认证，华为EHS主要包括作业环境管理、特种设备管理、职业健康管理、事故管理、应急和响应管理、宣传与培训、管理评审与持续改进等。
第一节 “床垫文化”的质疑
第二节 直面员工心理问题
第三节 通畅的内部沟通渠道
第四节 发布《华为员工商业行为准则》
第五节 时间管理课程
附录：任正非：不要做一个完人

第9章 启示篇
管理大师德鲁克说过：“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率”。这句话用来总结华为这些年来管理变追逐的核心目标最为准确。
第一节 提高知识员工的生产效率
第二节 高速发展的关键是提升战斗力
附录：做一个有执行力的基层主管
参考文献
后记