序：中国人如何创新 牛文文
作者的话
引言
第一章 创新之论
对一个国家、地区，或某个企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。
案例 1 Verity VS 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？/
一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功，这是为什么？
案例 2 谷歌启示录
创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因服务是免费的，赔钱也越来越多。直到谷歌从搜索引擎公司的思维中摆脱出来，它才发现，前面的路豁然开朗了。
案例 3 苹果崛起之谜
从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1998年8月推出iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场，但市场份额还是徘徊在2%左右。是什么使苹果摆脱了困扰多年的阻滞状
态？
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第二章 源创新战略
源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是
源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。
案例 4 索尼为何败给JVC？
上世纪70年代末，索尼的Beta录像机占了80%的市场份额。但到1980年，75%的市场份额都被JVC占领了。到底是什么导致了市场的突然转向呢？
案例 5 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史
这三家公司的命运很早就搅在一起，但你会发现决定他们各自命运沉浮的因素，往往不是技术本身，而是对某种理念的选择。这些理念就是指创新的战略。
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第三章 后来者的创新战略
统治特定市场的现任者，必定是建立了一个强大的生态系统来满足某个价值诉求。后来者如果以流创新制造出更好、更便宜的产品或服务，那是直接向现任者挑战，失败的概率会很高。一个
有效的办法是用反向思维方法提出新理念，找到现任者最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应。
反向思维方法一：推动细分市场
案例 6 走到先行者的反面：看佳能、理光如何打败施乐
IBM和柯达（KODAK）相继进入了复印机市场都以失败而告终。几年之后，两个日本小公司进入复印机市场，却最终在市场上占领了一席之地。
案例 7 西南航空减法取胜
针对竞争对手覆盖全国的航线和全套、完善的服务，西南航空减去了很多航线和服务，结果反而打动了消费者。
案例 8 夭折的TCL钻石手机
2002年第一季度，TCL在中国手机市场的市场份额达到了8%，代替了爱立信，在中国市场排名第三。现在，TCL手机在中国已经销声匿迹了。
反向思维法二：创造新商业模型
案例 9 戴尔的新模型
当戴尔进入个人计算机市场的时候，IBM及康柏早已成为了市场的统治者，像戴尔这样的后来者便没法引起零售商重视来展示它的产品。戴尔运用反向思维，创造了属于自己的商业模型。
反向思维方法三：采用新战略
案例 10 无法复制的沃尔玛
在1962年左右，四个折扣店（科玛特、伍尔科、塔葛特和沃尔玛）差不多同时进入百货店行业。现如今，只有沃尔玛成为了世界最大的折扣百货零售商店，在世界各地都有分店。
本章小结 1 反向思维方法的利与弊
本章小结 2 新科技是成熟市场的通行证吗
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第四章 商业模型的创新：两面市场
价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。
案例 11 麦当劳--它真的是一家“餐厅”吗？
麦当劳的成功不是单靠一个企业家的英明决策，而是靠成百上千个企业家的共同努力，他们在快餐业汹涌澎湃的浪潮中，扮演着各种不同的角色。
本章小结 价值链模型与两面市场模型的比较
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第五章 企业转型的方法
一个企业想突破它的困境，它不能只是改善现有的环境，因为报酬递减规律决定了这样做并不能给企业带来突破，转型是唯一的办法。
案例 12 布鲁明戴尔斯：一家廉价商店的新生
一个卖廉价商品的次等百货公司如何以风险最低的方式，成功转型为高格调的、深受纽约富人所青睐的百货商店。
案例 13 新浪的突破
新浪从2004年开始便面对停滞，直到它利用自己的优势取代饭否主宰了中国的“微博”传播平台，才扭转了趋势。
案例 14 万达：从住宅地产到订单地产
在中国，大多数商业地产商都卖店位，而万达则采用一种商业和地产开发相结合的全新模式：从住宅地产到订单地产。
案例 15 郭士纳重塑IBM
很多专家都认为IBM应该分为几家公司，每间公司营运不同组合的产品线。可郭士纳却违反了董事会的命令，不把IBM分为几家公司，而是把IBM从产品中心化逐步专为客户中心化。
案例 16 苹果转型
如果用商业模型来描述，那么苹果电脑公司是从价值链商业模型（Macintosh）转为混合价值链与两面市场商业模型。
案例 17 英特尔的转型
英特尔通过微处理器产品把它的价值链商业模型转为两面市场商业模型，实现了成功转型。
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第六章 两面市场模型
现在信息组织和传播技术的水平正在快速发展，中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路，而应该跨越式地走信息革命之路，采用两面市场模型来推动原创新。
以中介产品增值
案例 18 信用卡带来的改变
越多的商户承认信用卡，那信用卡就越有可能成为比钱更有价值的中介，想要拥有信用卡的消费者也越多，而这又会使更多商店承认信用卡，从而形成有正向网络效应的两面市场。
案例 19 MP3为何失败？
MP3真正的价值不在于它本身，而在于为用户提供中介，令其可以很容易、方便及便宜地享受他所喜爱的音乐与读物。所以，成功的中介需要把内容供应商通过一个平台与客户连接从而建立两
面市场。
从现有客户身上发掘财富
案例 20 GE掘金增值服务
通用电气资本服务（GECS）是GE发现自己的商户群在金融方面的需求和欲望后而成立的金融服务平台。目前，GECS是GE所有业务中最重要的一部分，收入大约占GE总收入的1/3。
案例 21 黄页成为摇钱树
用黄页的电话用户越多，便有越多商户愿意把电话号码印在黄页上，而这又进一步增加使用黄页的人数。很快地，黄页广告便给纳利与电话公司带来了新财富。
先利人后利己
案例 22 亚马逊变身平台得翻身
亚马逊在1999年所推行的项目，是先用自己的资源来使他人生利，引导他们加入来建立两面市场模型，之后通过两面市场的正向网络效应得到更大利益。
案例 23 中移动让无数网站重获新机
那时中国移动手机已有过亿用户，面临困境的门户网站看准了这个机会，纷纷加盟，致力于通过短信连接手机用户与网络资讯，这就创造了一个两面市场模型。
组合制造业的资源
案例 24 利丰做强采购平台
1979年，中国转型，采取开放政策来鼓励经济发展。于是中国的货品供应商越来越多。这对国际上需要产品外包的企业是好消息，但也带来一个很大的问题，那边那便是它们不知哪一家供应
商可靠，哪一间工厂能保持高质量。
用自己的资源引导其他资源进入
案例 25 安然创造天然气期货平台
由于当时天然气价格很不稳定，如果可以稳住天然气的价格，就可以创造一个市场。于是安然有了一个创新的想法：天然气期货。
产融结合
案例 26 巴菲特的成功秘诀
沃伦·巴菲特被誉为“当代最成功的投资者”。他成功的关键是什么呢？就是找到某些行业，使他的公司有一个固定的现金流，然后建立一个系统化的投资组合方案，取得稳定增长的回报率
，使产业与金融互相产生正向网络效应。
本章小结 信息革命时代的源创新发展战略
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第七章 平台竞争战略
在价值链商业模型的竞争中，我们注重的是产品功能、外观、质量、生产成本、市场渠道等，在两面市场平台竞争中，要注重什么呢？
未进入市场之前：搞清平台是哪种类型
在建立一个平台前，只要细心分析一下用户的欲望及需求、现存相似平台，及以后有可能加入的平台所能提供的价值，我们便可分辨该平台的用户是选单一平台还是倾向多平台。
建立平台早期：尽快建立够规模的两面市场
在建立平台初期，两面的客户群都很小，所以应以尽快建立规模为主要目的，获利只是为了能支持平台的快速发展。因此，用分析两面相对需求或相对的网络效应强弱来决定价格策略，是尽
快建成够规模的两面市场的关键。
发展时期：加强两市场的生态系统
在建立了够规模的两面市场后，战略的重点要放在建立机制及流程上，不断加强两面市场的网络效应，使两面市场的成员都成为平台的忠实客户，最终使平台的生态系统越来越强大。
停滞时期：推动另一个源创新
当一个两面市场的网络效应越来越小，而引致发展停滞时，突破的方法不是在原来的理念上增加价值，而是以其中一面或整个系统为支点，建立另外一个商业平台，推动一个全新理念价值，
来建立新的两面市场。
案例 27 美国运通的平台演进之路
1918年，美国运通已经有不同的平台了，一个是旅行支票，另一个是旅游，而且这两个平台也有正向网络效应。旅游服务平台的生态系统越强大，旅行支票平台也越强大，而这也反过来促使
旅游服务平台更强大。
本章小结 平台竞争的五个战略重点
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第八章 创新生态系统：硅谷传奇
很多人认为硅谷的盛名是因为很多新科技都源于此地，其实硅谷之所以可以持续发展，是因为不论新高科技或新创意在哪里诞生，只要把该它带入硅谷，硅谷的生态系统都可促成它的商业化
，这才是硅谷的独特优势。
128号公路的故事
在六七十年代，大波士顿地区的研究室成为了先进技术的来源。许多研究人员成立新公司，来将他们在研究实验室开发的技术商业化。
硅谷前传：一个斯坦福教授的梦想
从1959年到1976年，45个独立半导体公司中只有5个不在硅谷，所以硅谷的名字诞生了。
造梦者--“风投”追逐而入
一些企业家成立风险投资公司，支持在硅谷的新技术企业。那些有创新想法但不能被自己公司接受的工程师，可以从当地的风险投资找到财政支持以及管理咨询，来实现他们的梦想。
硅谷崛起
硅谷发生了翻天覆地的改变，从一个信息行业供应商的地位慢慢转为信息行业源创新者的低位，而且同时建立了一个风险投资的新生态系统。
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第九章 区域经济的创新
地区经济发展是每个国家、每个地区、每个城市都很关注的话题。硅谷的崛起引起了很多国家政府及地方官员的兴趣，大家都想把他们所管辖的地区变成另一个硅谷。然而，为什么很多地方
政府都很着意在当地打造“硅谷”，而最后只建立了生产经济？
案例 28 新竹盛衰的秘密
新竹的企业都处于高科技价值链中的生产环节，所以等到产品成熟及其他生产地区发展起来后，他们都面临价格战、净利润下降的挑战，而遭遇阻滞的困境。
案例 29 班加罗尔模式为何更具持续性？
班加罗尔与新竹的最大不同之处是，新竹的企业一直都是产品及技术中心化，而班加罗尔的软件企业已从产品中心化慢慢转为客户中心化。
案例 30 拉斯维加斯：非科技的创新经济
高科技不一定能带来创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成。
案例 31 好莱坞的异数：迪士尼如何打造娱乐帝国
迪斯尼不以流创新与其他电影公司竞争，而是通过源创新开拓蓝海，建立发行及主题公园平台，再通过这两个平台的正向网络效应，发展成为美国第三大多媒体传播娱乐企业。
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第十章 中国转型及中国创新之路
中国地区及企业要彻底转型，务必跳出它在价值链中的生产环节。以当地现有的资源为杠杆，创造新理念推动源创新来提供新价值，以此来开拓新市场。
中国转型的焦点：为中国制造（Made for China）
焦点从“中国制造”转为“为中国制造”会提高中国企业开拓新市场的能力，并使他们对整个生态系统各成员更有责任感。这不仅是中国企业建立名牌的先决条件，也是他们将来进入国际市
场的根基。
建立“领袖-执行”源创新文化
要从流创新及流程管理文化转为领袖-执行源创新文化，可从中国熟悉的小市场分段开始，以企业本身的核心资产及能力为支点，成立一个独立部门以两面市场模型推动一个新理念来开拓该
市场分段。
源创新战略：有创意的模仿
中国人有很强的模仿能力，但很多人都将这种能力仅仅用于仿制，即生产同样或略有改善的产品。他们以低价把这些仿制品出售于现有市场，这使世人认为中国人只会抄袭，不能创新。
以流创新支持他人成功的源创新
不是所有企业都靠源创新来取得突破，企业也可以通过流创新来支持一个已经发动的源创新来取得突破。在适当的实际凭借它的核心能力及资源建立一个两面市场，从以流创新支持他人的源
创新企业，转为主导源创新的企业。
本章小结 中国转型依靠思路框架的转变
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后记
致谢